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華為(wèi)30年組織架構衍變概覽（萬字長文，建議(yì)收藏）
發布時(shí)間(jiān)：2019-10-10 14:02:40
中美貿易戰之下(xià)，華為(wèi)受到了(le)美國的格外“照顧”，居然屹立不倒還愈發堅挺，氣死美國佬——隻有華為(wèi)做得到！
不僅如(rú)此，由于特朗普的“神助攻”，令華為(wèi)威名瞬間(jiān)響徹天下(xià)，成為(wèi)了(le)我們崇拜的偶像和“真神”，并把各路(lù)企業競相學習華為(wèi)的标杆效應推向新(xīn)的高潮。其中，華為(wèi)的組織架構就(jiù)是一(yī)項重要内容。以前各種媒體(tǐ)都有報(bào)道或總結，但(dàn)是不夠完整，本文拟就(jiù)貫穿華為(wèi)組織變革始終的“與時(shí)俱進，業務(wù)導向”為(wèi)主線，花大篇幅介紹一(yī)下(xià)華為(wèi)的組織架構衍變曆程。
華為(wèi)，是中國民(mín)營企業發展的一(yī)部艱辛創業史，不僅濃縮了(le)太多的磨難和心酸，還囊括了(le)國内民(mín)營企業發展的所有“必經階段”，可謂是民(mín)營企業發展的“活化(huà)石”。衆多企業蜂擁而來(lái)學習華為(wèi)，不僅僅是因為(wèi)華為(wèi)取得了(le)今天這(zhè)樣的發展成就(jiù)，還有中國民(mín)營企業發展的“要件”，華為(wèi)一(yī)件不少。從一(yī)個(gè)民(mín)營貿易型小公司，一(yī)步一(yī)步成長為(wèi)信息科技領域的“航空母艦”；從一(yī)個(gè)直線型管理(lǐ)的企業，蛻變為(wèi)面向區域、客戶、産品的多元矩陣式組織；從一(yī)個(gè)由産品決定組織到“客戶與戰略決定組織”再到“業務(wù)決定組織”。其中，總結分(fēn)析華為(wèi)高績效團隊建設所經曆的問題、積累的經驗以及當前面對的挑戰，有利于為(wèi)進一(yī)步提升高績效團隊效能(néng)提供實踐經驗與指引。論及華為(wèi)組織管理(lǐ)的價值導向，華為(wèi)由五個(gè)鮮明的主張構成，即開放(fàng)式組織理(lǐ)念、使命驅動、系統整合、學習型文化(huà)、自我批判。這(zhè)些(xiē)組織主張和落實構成了(le)華為(wèi)不斷向前發展的驅動力（如(rú)下(xià)圖）。
華為(wèi)從成立到現(xiàn)在已走過30年有餘的曆程，這(zhè)麽些(xiē)年，其戰略不斷在依據環境的變化(huà)而調整，而組織結構也(yě)在追随着戰略進行優化(huà)，從而始終都能(néng)讓華為(wèi)處于一(yī)個(gè)發展的進程中，因而這(zhè)麽多年，華為(wèi)始終是中國企業發展史上(shàng)的一(yī)面旗幟。華為(wèi)發展的這(zhè)30年曆程，大緻上(shàng)也(yě)是可以劃分(fēn)為(wèi)四個(gè)階段的： 第一(yī)個(gè)階段是從1987年成立到1995年； 第四個(gè)階段是從2013年到現(xiàn)在以及未來(lái)的幾年時(shí)間(jiān)。第一(yī)階段（1987-1994）主題詞：活下(xià)去關(guān)鍵詞：從直線制到職能(néng)制，野蠻生(shēng)長到趨向規範1987年，任正非與5位合夥人(rén)共同出資2萬元成立了(le)華為(wèi)公司。創業初期的華為(wèi)隻是轉售他人(rén)設備，人(rén)員(yuán)數量較少，隻有6個(gè)人(rén)，部門功能(néng)單一(yī)，通過直線制管理(lǐ)（如(rú)圖1）。到了(le)1991年，公司增加到了(le)20幾個(gè)人(rén)，這(zhè)時(shí)的組織結構，仍是非常簡單的中小企業普遍采用的直線型組織結構，所有員(yuán)工都是直接向任正非彙報(bào)（如(rú)圖2）。直到1992年，銷售規模突破億元大關(guān)，員(yuán)工人(rén)數也(yě)達到了(le)200人(rén)左右。組織結構開始從直線型的組織結構轉變為(wèi)直線職能(néng)制的組織結構，除了(le)有業務(wù)流程部門，例如(rú)研發、市(shì)場(chǎng)銷售、制造，也(yě)有了(le)支撐流程部門，例如(rú)财經、行政管理(lǐ)等（如(rú)圖3）。這(zhè)一(yī)時(shí)期，華為(wèi)堅守集中化(huà)發展戰略，抵制住外部股市(shì)與房(fáng)地産的高利潤的誘惑，持續專注于通信設備制造業的戰略目标。由此，華為(wèi)進一(yī)步擴大市(shì)場(chǎng)占有率，也(yě)突破了(le)當時(shí)國外通信設備一(yī)統天下(xià)的局面。這(zhè)一(yī)時(shí)期，市(shì)場(chǎng)上(shàng)國際老牌的通信廠家衆多，通信标準“七國八制”，設備價格高昂、國際各大設備廠家對運營商(shāng)提出的需求響應緩慢(màn)。華為(wèi)在産品開發戰略上(shàng)主要采取的是跟随戰略，先是代理(lǐ)香港公司的産品，随後逐漸演變為(wèi)自主開發産品的集中化(huà)戰略。華為(wèi)努力追趕2G通信技術發展的末班車，研發能(néng)力缺乏積澱，技術支持能(néng)力剛剛起步，自身(shēn)的産品種類不全、功能(néng)有限。在市(shì)場(chǎng)競争戰略上(shàng)采取單一(yī)産品的持續開發與生(shēng)産，從農(nóng)村(cūn)包圍城市(shì)的銷售策略，通過低(dī)成本的方式迅速搶占市(shì)場(chǎng)，擴大市(shì)場(chǎng)占有率，也(yě)擴大了(le)公司的規模。關(guān)鍵詞：從職能(néng)制到二維矩陣式，由混沌發展到規範建立新(xīn)組織結構的建立，在垂直領域逐步走向專業化(huà)，效果很突出，命令可以一(yī)杆子(zǐ)捅到底；但(dàn)是，它的缺點就(jiù)是跨部門工作(zuò)運行效率比較低(dī)。這(zhè)種組織的發展是自然而然發生(shēng)的。因為(wèi)人(rén)員(yuán)數量與業務(wù)複雜度愈發增大了(le)，組織就(jiù)會發生(shēng)裂變。這(zhè)樣的組織發展在業務(wù)運作(zuò)中會遇到兩個(gè)問題：尤其是有一(yī)定時(shí)間(jiān)要求的業務(wù)協同，會遇到“部門牆”。由于大家的級别一(yī)樣，工作(zuò)推動就(jiù)很難，很多瑣碎的小事(shì)都要上(shàng)報(bào)，由老大去拍闆決策。有些(xiē)部門很容易成為(wèi)業務(wù)的瓶頸，大家都會說(shuō)人(rén)手不夠，我們也(yě)很難判斷問題究竟出在哪裏，慢(màn)慢(màn)就(jiù)會出現(xiàn)推诿扯皮的情況。有大量的事(shì)情需要各級領導去推動協調，企業資源就(jiù)會被内耗掉。華為(wèi)也(yě)不例外，這(zhè)是發展企業的必經階段：業務(wù)規則不明确，大量的問題需要“人(rén)治”解決，需要各體(tǐ)系的老大之間(jiān)去溝通，或者由老闆去決策。所以老大在企業中就(jiù)起到了(le)一(yī)個(gè)仲裁人(rén)的作(zuò)用，大量的精力被用來(lái)做組織内部各種關(guān)系的平衡上(shàng)。這(zhè)個(gè)階段的老大是比較難當的，在1998年以前，華為(wèi)就(jiù)處于這(zhè)樣的一(yī)個(gè)階段。由于華為(wèi)的業務(wù)快(kuài)速的發展，人(rén)員(yuán)膨脹的也(yě)很快(kuài)。有大量的中高級管理(lǐ)幹部任總都不認識了(le)，管理(lǐ)能(néng)力的成長滞後于業務(wù)的發展。1995到1998這(zhè)三年期間(jiān)是一(yī)個(gè)自主優化(huà)階段。這(zhè)個(gè)階段華為(wèi)搞了(le)很多變革，包括ISO9000質量體(tǐ)系、成立QCC小組搞品管圈全員(yuán)改進、狼狽組織計劃、市(shì)場(chǎng)部集體(tǐ)大辭職等；最主要的是華為(wèi)請人(rén)大教授們編制了(le)《華為(wèi)基本法》，這(zhè)實際上(shàng)比較系統地定義了(le)華為(wèi)的“事(shì)業理(lǐ)論”。到了(le)1996年，又開始廣泛進軍國際市(shì)場(chǎng)。随着華為(wèi)的戰略發生(shēng)着巨大的變化(huà)，組織結構也(yě)在進行調整，部門名稱趨于規範化(huà)（如(rú)圖4）。在1995年，華為(wèi)公司的銷售規模也(yě)已經達到15億人(rén)民(mín)币，員(yuán)工數量也(yě)達到800人(rén)，成為(wèi)全國電子(zǐ)行業百強排名第26位的民(mín)營企業。從1998年開始，華為(wèi)聘請IBM咨詢顧問對公司進行流程改造項目（主要内容涵蓋集成産品開發IPD；集成供應鏈ISC；客戶關(guān)系管理(lǐ)CRM），到2003年，該項目獲得了(le)很大的成功，其組織結構也(yě)跟随這(zhè)些(xiē)變化(huà)進行了(le)相應的調整。這(zhè)一(yī)時(shí)期，華為(wèi)原有的集權式的直線型組織結構的優勢已經變成其發展的障礙，劣勢日益突出。一(yī)方面，缺失專門的職能(néng)結構，管理(lǐ)者負擔變得越來(lái)越重，部門之間(jiān)的協調也(yě)很困難；另一(yī)方面，華為(wèi)的員(yuán)工數量也(yě)極速的增加，到1998年員(yuán)工總數已經接近8000人(rén)，銷售規模接近90億，如(rú)果還沿用原有的組織結構進行管理(lǐ)，必然制約公司的進一(yī)步發展。因此，在此基礎上(shàng)，華為(wèi)在不斷進行的管理(lǐ)變革工作(zuò)中，開始進行組織結構的調整，從劃小經營單位開始，建立了(le)事(shì)業部制與地區部相結合的二維矩陣式的組織結構（如(rú)圖5）。該組織結構是一(yī)個(gè)典型的矩陣型的組織結構。其中，事(shì)業部的職能(néng)主要體(tǐ)現(xiàn)在兩個(gè)方面：一(yī)是在企業宏觀領導下(xià)充分(fēn)授權，擁有完全獨立的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算(suàn)；二是産品責任單位或市(shì)場(chǎng)責任單位，對産品的設計、生(shēng)産制造及銷售活動的一(yī)體(tǐ)化(huà)，進行統一(yī)領導。為(wèi)了(le)能(néng)推行這(zhè)樣一(yī)種相對複雜的組織結構，華為(wèi)在1998年定稿的《基本法》中，從第44條到47條中，就(jiù)組織結構提出了(le)明确的要求：▌第44條中，公司的基本組織結構将是一(yī)種二維結構，按戰略性事(shì)業劃分(fēn)的事(shì)業部和按地區劃分(fēn)的地區公司。事(shì)業部在公司規定的經營範圍内承擔開發、生(shēng)産、銷售和用戶服務(wù)的職責；地區公司在公司規定的區域市(shì)場(chǎng)内有效利用公司的資源開展經營。事(shì)業部和地區公司均為(wèi)利潤中心，承擔實際利潤責任。▌第45條中，提出了(le)管理(lǐ)部門的構建原則，即職能(néng)專業化(huà)是建立管理(lǐ)部門的基本原則。而公司的管理(lǐ)資源、研究資源、中試資源、認證資源、生(shēng)産管理(lǐ)資源、市(shì)場(chǎng)資源、财政資源、人(rén)力資源和信息資源等等，是公司的公共資源。▌在第46條中，提出了(le)事(shì)業部建立的原則，即對象專業化(huà)原則是建立新(xīn)事(shì)業部門的基本原則。事(shì)業部的劃分(fēn)原則可以按産品領域建立擴張型的事(shì)業部，實行集中政策，分(fēn)權經營，是利潤中心；按工藝過程建立服務(wù)型的事(shì)業部。▌在第47條中，提出了(le)地區公司的劃分(fēn)原則。地區公司是按地區劃分(fēn)的、全資或由總公司控股的、具有法人(rén)資格的子(zǐ)公司。地區公司在規定的區域市(shì)場(chǎng)和事(shì)業領域内，充分(fēn)運用公司分(fēn)派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市(shì)場(chǎng)中，總公司及各事(shì)業部不與之進行相同事(shì)業的競争。各事(shì)業部如(rú)有拓展業務(wù)的需要，可采取會同或支持地區公司的方式進行。由此可以看出，華為(wèi)推行的事(shì)業部和地區公司制可以看成是華為(wèi)經濟利益的主要來(lái)源，公司總部，主要是公司職能(néng)部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理(lǐ)，對各事(shì)業部、子(zǐ)公司、業務(wù)部門進行指導和監督。總部主要做重大決策控制和服務(wù)，以集中優勢資源和精力突破市(shì)場(chǎng)難點。當按照職能(néng)專業化(huà)原則劃分(fēn)的部門與按某一(yī)對象專業化(huà)原則劃分(fēn)的部門交叉運作(zuò)時(shí)，在組織上(shàng)就(jiù)形成了(le)矩陣式結構。這(zhè)種矩陣式結構主要體(tǐ)現(xiàn)在地區不同事(shì)業部發生(shēng)業務(wù)往來(lái)的時(shí)候，為(wèi)了(le)市(shì)場(chǎng)目标，此時(shí)地區部和事(shì)業部采取會同作(zuò)戰的方式，這(zhè)種會同作(zuò)戰采用的管理(lǐ)結構就(jiù)是矩陣式管理(lǐ)結構。當然，由于此時(shí)華為(wèi)已經由單一(yī)産品提供商(shāng)向全面解決方案提供商(shāng)轉變，而市(shì)場(chǎng)需求是多樣化(huà)的。大多數時(shí)，為(wèi)了(le)完成客戶的多樣化(huà)需求，華為(wèi)的事(shì)業部在很多情況下(xià)都是聯合作(zuò)戰，共同拓展客戶需求，此時(shí)這(zhè)種聯合作(zuò)戰的管理(lǐ)形式就(jiù)是采用矩陣式管理(lǐ)組織結構進行的。華為(wèi)這(zhè)種二維矩陣式組織結構，極大促進了(le)華為(wèi)的戰略轉變和成功實施。由于事(shì)業部制對産品的生(shēng)産和銷售實行統一(yī)管理(lǐ)，自主經營獨立核算(suàn)，極大調動了(le)華為(wèi)内部員(yuán)工的積極性、主動性，并且使得子(zǐ)公司内部的高層領導者擺脫了(le)日常事(shì)務(wù)，集中精力去考慮宏觀戰略。同時(shí)還鍛煉和培養了(le)本事(shì)業部的綜合管理(lǐ)人(rén)才。而華為(wèi)地區公司的建立為(wèi)華為(wèi)開啓了(le)新(xīn)的銷售渠道，極大節約了(le)華為(wèi)的綜合成本，也(yě)使得華為(wèi)的組織結構向矩陣式跨國集團化(huà)邁進了(le)一(yī)大步。到了(le)2000年，銷售額就(jiù)已經突破200億，這(zhè)幾年的時(shí)間(jiān)，幾乎是以100%的速度在增長。華為(wèi)也(yě)是在這(zhè)段時(shí)期，逐漸的從集中化(huà)戰略轉向橫向一(yī)體(tǐ)化(huà)戰略，從單一(yī)研發生(shēng)産銷售程控交換機産品逐漸進入到移動通信、傳輸等多類産品領域，戰略也(yě)開始朝着多元化(huà)方面發展，從而成為(wèi)一(yī)個(gè)能(néng)提供全面通信解決方案的公司。這(zhè)樣，華為(wèi)在經過2000年到2002年的停滞後，在2003年又獲得了(le)一(yī)個(gè)爆發式的增長，外部環境開始複蘇後，得益于華為(wèi)持續進行的組織管理(lǐ)變革的作(zuò)用，其銷售額很快(kuài)突破300億，達到317億人(rén)民(mín)币，依然保持了(le)超過50%的增長。這(zhè)也(yě)為(wèi)華為(wèi)的全球化(huà)的發展奠定了(le)非常好(hǎo)(hǎo)的基礎。這(zhè)一(yī)時(shí)期，由于國内電信設備市(shì)場(chǎng)的總體(tǐ)發展速度放(fàng)緩，使得華為(wèi)在傳統的程控交換機領域的利潤被吞蝕，造成其面臨着空前的競争壓力。這(zhè)時(shí)的市(shì)場(chǎng)需求也(yě)開始出現(xiàn)多樣化(huà)。面對這(zhè)一(yī)競争環境，華為(wèi)隻能(néng)是進行轉型求發展。在産品開發戰略上(shàng)，由單一(yī)集中化(huà)向橫向一(yī)體(tǐ)化(huà)發展。地域方面，由聚焦國内市(shì)場(chǎng)向同時(shí)面向國内和國際市(shì)場(chǎng)，而國際市(shì)場(chǎng)優先轉變。市(shì)場(chǎng)拓展方面，依然沿用的是“從農(nóng)村(cūn)包圍城市(shì)”的發展戰略，選擇從發展中國家開始做起，以低(dī)成本戰略，逐步将産品打入到發達國家市(shì)場(chǎng)。從1997年開始，華為(wèi)在獨聯體(tǐ)建立合資公司，以本地化(huà)模式開拓市(shì)場(chǎng)。盡管這(zhè)個(gè)過程異常艱辛，幾年都沒有什(shén)麽回報(bào)，但(dàn)華為(wèi)依然堅定信念，終于在2001年，獨聯體(tǐ)的銷售額超過1億美元，算(suàn)是取得了(le)海外市(shì)場(chǎng)的初步成功。随後，其它國家的拓展也(yě)取得了(le)不俗的業績。1999年，其海外業務(wù)收入占其縱營業額的4%不到，到了(le)2008年，其海外收入已經占其總營業額的75%，從而成為(wèi)了(le)一(yī)家名副其實的國際化(huà)公司。第三階段（2003-2011） 主題詞：走向全球化(huà)關(guān)鍵詞：從二維矩陣制到矩陣式跨國集團：先建煙(yān)囪後拉通2004年後，華為(wèi)再次進行組織結構的調整，但(dàn)基本上(shàng)是在2003年的基礎上(shàng)進行優化(huà)，但(dàn)主體(tǐ)結構依然是以市(shì)場(chǎng)和客戶需求為(wèi)導向的産品線制的組織結構模式，以化(huà)小利潤中心的模式，加快(kuài)決策速度，适應快(kuài)速變化(huà)的市(shì)場(chǎng)。這(zhè)次組織機構的變革，使得以IPD、ISC、CRM為(wèi)主幹的流程更加成熟；同時(shí)，公司輔以财務(wù)、人(rén)力資源等變革項目，全面展開公司業務(wù)流程變革，引入業界實用的最佳實踐，并建設了(le)支撐這(zhè)種運作(zuò)的完整IT框架（如(rú)圖6）。可以說(shuō)，這(zhè)次組織結構的變革與調整，為(wèi)其權力的重新(xīn)分(fēn)配以及提高組織的運營效率做出了(le)充分(fēn)的貢獻，使得華為(wèi)建立了(le)一(yī)個(gè)與國際接軌的組織運作(zuò)體(tǐ)系。同時(shí)，産品線形式的采用能(néng)夠更有效地和顧客就(jiù)産品展開廣泛的交流，并及時(shí)發現(xiàn)和滿足客戶需求，從而有力增強了(le)華為(wèi)的國際市(shì)場(chǎng)競争力。這(zhè)時(shí)，華為(wèi)已經是一(yī)家多元化(huà)企業，形成了(le)運營商(shāng)業務(wù)、企業業務(wù)、消費者業務(wù)三大業務(wù)體(tǐ)系，組織結構在未來(lái)依然會保持這(zhè)樣一(yī)種矩陣型的組織結構。而這(zhè)個(gè)巨大的矩陣組織結構也(yě)是動态的，是随時(shí)會跟随着戰略的調整而調整的。當企業遭遇外部環境挑戰時(shí)，這(zhè)個(gè)網絡就(jiù)會收縮并進行疊加，也(yě)即是會進行崗位、人(rén)員(yuán)的精簡；而環境向好(hǎo)(hǎo)需要擴張時(shí)，這(zhè)個(gè)網絡就(jiù)會打開，并進行崗位與人(rén)員(yuán)的擴張。但(dàn)其基本的業務(wù)流程卻是會保持相對穩定的（如(rú)圖7）。這(zhè)一(yī)階段華為(wèi)以IBM的IPD、ISC變革咨詢為(wèi)主軸，在員(yuán)工股權計劃、人(rén)力資源管理(lǐ)、财務(wù)管理(lǐ)和質量控制等多方面與美、歐、日的10多家咨詢公司展開合作(zuò)，開始全面學習西(xī)方管理(lǐ)經驗。華為(wèi)通過與IBM等咨詢公司的多次合作(zuò)，引入業界最佳的管理(lǐ)實踐經驗，固化(huà)各個(gè)業務(wù)流程，做大做強各職能(néng)部門。通過系統部和地區部建設貼近客戶、圍繞客戶的區域經營組織，關(guān)注訂單的獲取、交付工程的實施、設備的維護和問題處理(lǐ)。随着業務(wù)高速發展，人(rén)員(yuán)和組織規模快(kuài)速膨脹，為(wèi)了(le)保證組織運作(zuò)的靈活性，華為(wèi)在産品線内劃小經營單元，設置若幹個(gè)SPDT（Super Product Development Team，超級産品開發團隊）作(zuò)為(wèi)獨立的經營單元，通過弱矩陣式的項目管理(lǐ)，打破部門牆，拉通各個(gè)職能(néng)部門的資源，成立重量級團隊（包含規劃、研發、行銷、采購(gòu)、制造、服務(wù)等角色），提升産品開發的效率。當職能(néng)部門的能(néng)力像煙(yān)囪一(yī)樣被拔高、建設起來(lái)，煙(yān)囪建得越高煙(yān)囪壁也(yě)會越來(lái)越厚，不可避免的各個(gè)職能(néng)部門間(jiān)的“部門牆”也(yě)變厚了(le)。具體(tǐ)展開來(lái)看一(yī)下(xià)，結合公司戰略的調整，華為(wèi)每一(yī)年的組織結構情況：2009年，華為(wèi)建立了(le)清晰而全面的公司治理(lǐ)架構，為(wèi)維持良好(hǎo)(hǎo)的企業表現(xiàn)和長期持續增長奠定基礎（如(rú)下(xià)圖）。基于客戶需求驅動，華為(wèi)逐步建立起包括電信基礎網絡、業務(wù)與軟件、專業服務(wù)和終端四大業務(wù)領域在内的端到端綜合優勢，緻力于為(wèi)客戶提供有競争力的通信解決方案和服務(wù)，幫助運營商(shāng)改善收益(ARPU)、提升帶寬競争力(Bandwidth)和降低(dī)總擁有成本(Cost)，實現(xiàn)商(shāng)業成功。2010年，堅持以客戶為(wèi)中心、以奮鬥者為(wèi)本的路(lù)線，逐步改革公司組織結構、流程和考核，持續牽引公司組織結構向以客戶為(wèi)中心轉變。重新(xīn)梳理(lǐ)業務(wù)部門，原來(lái)按照業務(wù)類型劃分(fēn)為(wèi)設備、終端、軟件服務(wù)等，現(xiàn)在按照客戶類型劃分(fēn)為(wèi)面向企業、運營商(shāng)、消費者及其他業務(wù)（如(rú)下(xià)圖）。基于客戶需求，逐步建立在電信網絡、全球服務(wù)和終端三大業務(wù)領域的綜合優勢，為(wèi)客戶提供雲、管、端産品和解決方案，幫助運營商(shāng)改善收益(ARPU)、提升帶寬競争力(Bandwidth)和降低(dī)總擁有成本 (Cost)，實現(xiàn)商(shāng)業成功。2011年，堅持以客戶為(wèi)中心、以奮鬥者為(wèi)本的路(lù)線，持續改善公司組織、流程和考核，使公司獲得有效增長。當年劃分(fēn)為(wèi)運營商(shāng)網絡BG、企業業務(wù)BG、消費者業務(wù)BG,三大運營中心(BG)進行運作(zuò)，此外還有其他業務(wù)。各BG 是面向客戶的端到端的運營責任中心，對公司的有效增長和效益提升承擔責任，對經營目标的達成和本BG的客戶滿意負責。華為(wèi)公司各BG分(fēn)别設置EMT負責本BG業務(wù)的管理(lǐ)，BG EMT主任 由BG CEO擔任（如(rú)下(xià)圖）。為(wèi)适應信息行業正在發生(shēng)的革命性變化(huà)，華為(wèi)做出面向客戶的戰略調整，華為(wèi)的創新(xīn)将從電信運營商(shāng)網絡向企業業務(wù)、消費者領域延伸，協同發展“雲- 管 - 端”業務(wù)，積極提供大容量和智能(néng)化(huà)的信息管道、豐富多彩的智能(néng)終端以及新(xīn)一(yī)代業務(wù)平台和應用，給世界帶來(lái)高效、綠(lǜ)色、創新(xīn)的信息化(huà)應用和體(tǐ)驗。華為(wèi)将繼續圍繞客戶的需求持續創新(xīn)，與合作(zuò)夥伴開放(fàng)合作(zuò)，緻力于為(wèi)電信運營商(shāng)、企業和消費者提供ICT 解決方案、産品和服務(wù)，持續提升客戶體(tǐ)驗，為(wèi)客戶創造最大價值，豐富人(rén)們的溝通和生(shēng)活，提高工作(zuò)效率。業務(wù)發展背景：到2004年，華為(wèi)幾乎每年仍以超過40%的速度在增長。2010年，在銷售規模達到1853億元人(rén)民(mín)币，首次進入全球500強，排名397位，其後世界排名穩步前進。在這(zhè)一(yī)階段，華為(wèi)在産品開發戰略上(shàng)采取了(le)縱向一(yī)體(tǐ)化(huà)、多元化(huà)和國際化(huà)并舉的戰略；在市(shì)場(chǎng)競争戰略上(shàng)，采取與“合作(zuò)夥伴”共赢的戰略。華為(wèi)公司通過這(zhè)麽幾年的變革調整，也(yě)慢(màn)慢(màn)的由全面通信解決方案電信設備提供商(shāng)向提供端到端通信解決方案和客戶或市(shì)場(chǎng)驅動型的電信設備服務(wù)商(shāng)轉型。這(zhè)個(gè)時(shí)期的組織結構，相比成長期的組織結構，華為(wèi)進行了(le)漸進式的演變，從原來(lái)的事(shì)業部與地區部相結合的組織結構，轉變成以産品線為(wèi)主導的組織結構。第四階段（2012-至今） 主題詞：生(shēng)态布局，全面開花關(guān)鍵詞：從弱矩陣到強矩陣：項目中心制運作(zuò)為(wèi)了(le)既發揮大平台的能(néng)力作(zuò)用，又增強組織的靈活性，保持對客戶需求的快(kuài)速反應能(néng)力，華為(wèi)進一(yī)步提出“以項目為(wèi)中心”，希望用強矩陣的方式來(lái)管理(lǐ)項目。這(zhè)一(yī)階段管理(lǐ)變革前存在的問題有，職能(néng)部門分(fēn)工過細，機構重疊、數目衆多，造成了(le)大量的資源浪費；職能(néng)部門之間(jiān)壁壘厚重，信息流不通暢，溝通成本高；組織官僚化(huà)，部分(fēn)員(yuán)工喪失進取心，隻懂得按部就(jiù)班例行工作(zuò)；矩陣組織下(xià)負責業務(wù)管理(lǐ)的業務(wù)線和負責職能(néng)管理(lǐ)的資源線割裂，二者的責權不對等，資源線負責提供炮彈，對質量負責，承擔的是責任；業務(wù)線有開疆拓土(tǔ)和呼喚炮火(huǒ)的權利，卻不對資源負責任，這(zhè)導緻業務(wù)線向資源線大量提需求，拖累拖垮了(le)資源線的同時(shí)，損害了(le)項目的目标達成。2012 年，華為(wèi)以33億人(rén)民(mín)币現(xiàn)金(jīn)收購(gòu)與賽門鐵克合資子(zǐ)公司全部股份，使其成為(wèi)華為(wèi)的全資子(zǐ)公司。啓動了(le)“DSTE（Develop Strategy to Execute，開發戰略到執行）”的閉環管理(lǐ)體(tǐ)系，開展了(le)項目管理(lǐ)和知識管理(lǐ)變革。2012年，華為(wèi)的全年營收達到2202億人(rén)民(mín)币，同比增長24.5%，華為(wèi)在面臨全球金(jīn)融危機和歐債危機雙重危機下(xià)，仍保持了(le)穩健增長的态勢，全面超越最大的競争對手瑞典愛立信，成為(wèi)全球通信行業老大。從2012年始，華為(wèi)啓動了(le)步步為(wèi)營的組織變革，每年都有一(yī)個(gè)新(xīn)架構。2012年，華為(wèi)劃分(fēn)為(wèi)三大運營中心(BG)進行運作(zuò)，包括運營商(shāng)網絡BG、企業業務(wù)BG、消費者BG。各BG是面向客戶的端到端的運營責任中心，是公司的主力作(zuò)戰部隊，對公司的有效增長和效益提升承擔責任，對經營目标的達成和本BG的客戶滿意負責。各BG分(fēn)别設置EMT負責本BG業務(wù)的管理(lǐ)，BG EMT主任由BGCEO擔任。服務(wù)型BG(SBG)是為(wèi)BG提供支撐和服務(wù)的端到端責任中心，要持續提高效率，降低(dī)運作(zuò)成本（如(rú)下(xià)圖）。為(wèi)适應信息行業正在發生(shēng)的革命性變化(huà)，華為(wèi)圍繞客戶需求和技術領先持續創新(xīn)，與業界夥伴開放(fàng)合作(zuò)，聚焦構築面向未來(lái)的“智能(néng)的信息管道”，持續為(wèi)客戶和全社會創造價值。基于這(zhè)些(xiē)價值主張，華為(wèi)緻力于豐富人(rén)們的溝通和生(shēng)活，提升工作(zuò)效率。與此同時(shí)，華為(wèi)力争成為(wèi)電信運營商(shāng)和企業客戶的第一(yī)選擇和最佳合作(zuò)夥伴，成為(wèi)深受消費者喜愛的品牌。其組織發展模式也(yě)成為(wèi)行業标杆，被越來(lái)越多的企業學習。2013年，劃分(fēn)為(wèi)三大運營中心(BG)進行運作(zuò)各BG是面向客戶的端到端的運營責任中心，是公司的主力作(zuò)戰部隊，對公司的有效增長和效益提升承擔責任，對經營目标的達成和本BG的客戶滿意負責。服務(wù)型BG(SBG)是為(wèi)BG提供支撐和服務(wù)的端到端責任中心，要持續提高效率，降低(dī)運作(zuò)成本。集團職能(néng)平台是聚焦BG的支撐、服務(wù)和監管的平台，向前方提供及時(shí)準确有效的服務(wù)，在充分(fēn)向前方授權的同時(shí)，加強監管（如(rú)下(xià)圖）。為(wèi)适應信息行業正在發生(shēng)的革命性變化(huà)，華為(wèi)圍繞客戶需求和技術領先持續創新(xīn)，與業界夥伴開放(fàng)合作(zuò)，聚焦構築面向未來(lái)的信息管道，持續為(wèi)客戶和全社會創造價值。基于這(zhè)些(xiē)價值主張，華為(wèi)緻力于豐富人(rén)們的溝通和生(shēng)活，提升工作(zuò)效率。與此同時(shí)，華為(wèi)力争成為(wèi)電信運營商(shāng)和企業客戶的第一(yī)選擇和最佳合作(zuò)夥伴，成為(wèi)深受消費者喜愛的品牌。2014年，公司業務(wù)組織架構逐步調整為(wèi)基于客戶、産品和區域三個(gè)維度的組織架構。設立面向三個(gè)客戶群的BG組織，以适應不同客戶群的商(shāng)業規律和經營特點，進一(yī)步為(wèi)客戶提供創新(xīn)、差異化(huà)、領先的解決方案。新(xīn)成立ICT融合的産品與解決方案組織，以适應ICT行業技術融合趨勢，構築産品和解決方案競争力，充分(fēn)發揮公司多産品組合的競争優勢，創造更好(hǎo)(hǎo)的用戶體(tǐ)驗。優化(huà)了(le)區域組織，加大、加快(kuài)向一(yī)線組織授權，在與客戶建立更緊密的聯系和夥伴關(guān)系、幫助客戶實現(xiàn)商(shāng)業成功的同時(shí)，進一(yī)步實現(xiàn)華為(wèi)自身(shēn)健康、可持續的有效增長。集團職能(néng)平台是聚焦業務(wù)的支撐、服務(wù)和監管的平台，向前方提供及時(shí)準确有效的服務(wù)，在充分(fēn)向前方授權的同時(shí)，加強監管（如(rú)下(xià)圖）。2014 年，Interbrand發布“2014年全球最具價值品牌100強”排行榜，華為(wèi)排名94，是首次并唯一(yī)入選的中國公司。華為(wèi)完成全面預算(suàn)管理(lǐ)體(tǐ)系建設，曆時(shí)七年的集成财經服務(wù)（IFS）變革項目關(guān)閉。2015年，設立基于客戶、産品和區域三個(gè)維度的組織架構，各相應組織共同為(wèi)客戶創造價值，對公司的财務(wù)績效有效增長、市(shì)場(chǎng)競争力提升和客戶滿意度負責。運營商(shāng)BG和企業BG是公司分(fēn)别面向運營商(shāng)、客戶、企業和行業客戶的解決方案營銷、銷售和服務(wù)的管理(lǐ)和支撐組織，針對不同客戶的業務(wù)特點和經營規律提供創新(xīn)、差異化(huà)、領先的解決方案，并不斷提升公司的行業競争力和客戶滿意度；消費者BG是公司面向終端産品用戶的端到端經營組織，對經營結果、風(fēng)險、市(shì)場(chǎng)競争力和客戶滿意度負責。産品與解決方案是公司面向運營商(shāng)及企業/行業客戶提供ICT融合解決方案的組織，負責産品的規劃、開發交付和産品競争力構建，創造更好(hǎo)(hǎo)的用戶體(tǐ)驗，支持商(shāng)業成功。持續優化(huà)區域組織，加大、加快(kuài)向一(yī)線組織授權，指揮權、現(xiàn)場(chǎng)決策權逐漸前移至代表處。在與客戶建立更緊密的聯系和夥伴關(guān)系、幫助客戶實現(xiàn)商(shāng)業成功的同時(shí)，進一(yī)步實現(xiàn)華為(wèi)自身(shēn)健康、可持續的有效增長。集團職能(néng)平台是聚焦業務(wù)的支撐、服務(wù)和監管的平台，向前方提供及時(shí)準确有效的服務(wù)，在充分(fēn)向前方授權的同時(shí)，加強監管（如(rú)下(xià)圖）。2015年，Interbrand發布“2015年全球最具價值品牌100強”排行榜，華為(wèi)排名88，是排名最高的中國公司。《财富》雜志發布的世界500強排名，華為(wèi)位列第228名，較去年285位有大幅度提升。華為(wèi)在全球員(yuán)工中推行TUP（Time-based Unit Plan，時(shí)間(jiān)單位計劃）激勵，推動“獲取分(fēn)享”的獎金(jīn)機制，加大對關(guān)鍵人(rén)才的長期激勵力度。2016年，職能(néng)平台中的“工程稽查”部門被撤銷，主要并入“道德遵從”部門（如(rú)下(xià)圖）。2017年，雲業務(wù)部門Cloud BU升為(wèi)一(yī)級部門，獲得更大的業務(wù)自主權。2018年，截止2018年上(shàng)半年，華為(wèi)雲收入同比增長700％，合作(zuò)夥伴增長45％，已發展雲服務(wù)合作(zuò)夥伴6000家，雲市(shì)場(chǎng)新(xīn)增上(shàng)架應用872個(gè)。2019年，任正非2019年3月(yuè)(yuè)29日在消費者BG“軍團作(zuò)戰”誓師大會上(shàng)的講話(huà)：今年公司的改革重點，一(yī)是運營商(shāng)BG（CNBG），二是消費者BG。CNBG改革是我們親自抓的戰略重點，集中精力把管道聯接業務(wù)做成世界戰略高地，所以我們授權CBG“軍團作(zuò)戰”，讓你們自主改革。組織結構設計和薪酬體(tǐ)系，消費者管委會對業務(wù)體(tǐ)系仍然有管轄權利。在組織設計和薪酬分(fēn)配的邊界内，放(fàng)開讓你們做實驗，給五年時(shí)間(jiān)，看看你們能(néng)不能(néng)打造一(yī)支鐵軍。這(zhè)一(yī)時(shí)期進入了(le)以項目為(wèi)中心的運作(zuò)階段，通過上(shàng)面逐年組織結構的變化(huà)，華為(wèi)重點做好(hǎo)(hǎo)集權和分(fēn)權的平衡，在公司級的戰略制定和信息發布上(shàng)統一(yī)步調，在小的戰術實施上(shàng)分(fēn)散實施、自主經營、分(fēn)竈吃飯；明确以項目為(wèi)中心的預算(suàn)和考核機制，通過項目向職能(néng)部門進行資源買賣和資源評價，确保人(rén)人(rén)進項目，實現(xiàn)“内部資源的市(shì)場(chǎng)化(huà)”；做好(hǎo)(hǎo)項目和職能(néng)部門間(jiān)的分(fēn)工定位，職能(néng)部門聚焦技術規劃、能(néng)力建設和任職資格認證，項目組織做好(hǎo)(hǎo)經營管理(lǐ)、業務(wù)管理(lǐ)和價值分(fēn)配。預算(suàn)方案由區域、客戶、産品下(xià)的各個(gè)經營單元根據市(shì)場(chǎng)可能(néng)實現(xiàn)的年度收入來(lái)規劃投資規模，集團隻控制年度毛利率、人(rén)均毛利或投資回報(bào)率水平，且依據市(shì)場(chǎng)變化(huà)情況按季度或半年度調整。這(zhè)樣的預算(suàn)是彈性授予和彈性執行的，有助于資源随業務(wù)的變化(huà)而動态匹配，有效避免了(le)投資的浪費。經過二十多年的發展，華為(wèi)也(yě)逐漸觸及到了(le)傳統的電信運營商(shāng)市(shì)場(chǎng)天花闆，為(wèi)了(le)保持持續的高增長，需要開拓新(xīn)的業務(wù)領域，進入企業、消費者市(shì)場(chǎng)，适應更為(wèi)複雜、多變的市(shì)場(chǎng)競争環境。華為(wèi)官網：https://www.huawei.com/cn/《華為(wèi)矩陣組織架構下(xià)的高績效團隊發展曆程》《黃(huáng)衛偉：華為(wèi)組織變革的認知和啓示》《華為(wèi)組織結構的演變：從“客戶與戰略決定組織”到“業務(wù)決定組織”》《華為(wèi)為(wèi)什(shén)麽用的是責任中心，而不是阿米巴模式？》《華為(wèi)前副董事(shì)長洪天峰：如(rú)何戰勝山頭主義、腐敗、怠惰的“組織黑洞”》《前阿裏首席人(rén)力官鄧康明：核心團隊是剩下(xià)來(lái)的，不是選出來(lái)的》
